Learning Agility, kan je dat leren?
Organisaties hebben behoefte aan leiders met een hoge mate van ‘learning agility’. Dat is tenminste de conclusie van een artikel van de Meuse et al uit 2010.
Learning agility kan volgens hen worden gezien als de bereidheid en het vermogen om de juiste lessen te trekken uit je ervaringen en het geleerde vervolgens met succes toe te passen in nieuwe situaties. Deze omschrijving lijkt dus op die van ‘double loop learning’ van Chris Argyris; een probleem oplossen en tegelijkertijd je vermogen ontwikkelen om dit in de toekomst en in andere situaties vaker te doen.
Individuen met een hoge mate van learning agility zijn continu op zoek naar nieuwe uitdagingen, feedback van anderen en groeimogelijkheden en ze leren optimaal van hun ervaringen. Ze komen optimaal tot hun recht in een dynamische omgeving, waarbinnen continu sprake is van onzekerheid en uitdagingen. De conclusie is dan ook dat organisaties op zoek zouden moeten gaan naar medewerkers met een hoge mate van learning agility bij het kijken naar de high potentials van de toekomst.
Learning Agility: persoonlijkheidstrek of vaardigheid die je kan ontwikkelen?
Kunnen we learning agility nu zien als een persoonlijkheidstrek of als een vaardigheid die je kan ontwikkelen? Laten we eerst eens kijken naar wat de theorie zegt over het concept learning agility.
De ‘theorie’ beschrijft vier verschillende soorten agilities:
- Mental agility: komt tot de kern, kan goed omgaan met ambiguïteit, onderscheidt hoofd- van bijzaken, stelt vragen bij de gebruikelijke manier van werken, vindt oplossing voor moeilijke problemen, leest veel en heeft een brede interesse. Naast deze kenmerken lijkt er ook een relatie te zijn met intelligentie, oftewel ‘snapvermogen’: het vermogen om snel nieuwe dingen te snappen;
- People agility: is tolerant en zelfbewust, houdt van diversiteit en verschillende meningen, begrijpt en helpt anderen, heeft politiek gevoel, communiceert goed en kan omgaan met meningsverschillen;
- Change agility: houdt van uitdagingen en probeert nieuwe manieren van werken uit, accepteert verantwoordelijkheid en laat eigenaarschap zien, vindt nieuwe toepassingen voor bestaande ideeën;
- Results agility: bouwt high performing teams, realiseert doelen in een lastige omgeving, heeft een sterke taakgerichtheid en drive, veel flexibiliteit en ‘presence’.
In ons dagelijkse werk merken we dat mensen sterk verschillen in hun vermogen om te leren van ervaringen. Het opdoen van nieuwe ervaringen houdt in dat je je comfort zone verlaat en risico’s durft te nemen. Dit kan voor sommigen een onaangename en emotionele aangelegenheid zijn. De bereidheid hiertoe onderscheidt de high potentials van de gewone mensen onder ons. Deze verschillen lijken sterk op het onderscheid dat Carol Dweck maakt tussen ‘fixed’ en ‘variable mindsets. Mensen met een fixed mindset zijn er veel minder op gericht op om risico’s te nemen, nieuwe dingen uit te proberen, fouten te maken en daarvan te leren. De persoon met een variable mindset ziet uitdagingen en het maken van fouten als de weg naar succes en accepteert gemakkelijker dat het soms niet lukt.
Hoe meet je Learning Agility?
Hoe meet je learning agility is dan ook een logische vraag. Een aantal van de kernmerken die in de literatuur worden genoemd lijken op persoonlijkheidskenmerken of voorkeuren die je per individu zou kunnen meten.
Facet5
Het team van Facet5 (een van de modernste online persoonlijkheidsvragenlijsten) ging op onderzoek uit en probeerde een relatie te vinden tussen de vier vormen van learning agility en de vijf Facet5 factoren:
- Wilskracht,
- Energie,
- Affectie,
- Beheersing,
- Emotionaliteit.
De doelgroep bestond uit 120 managers van een grote bank. Zij werden door hun managers beoordeeld op gedragskenmerken die met learning agility te maken hadden en ze vulden allemaal de Facet5 vragenlijst in.
De voornaamste resultaten:
- Er was sprake van een grote spreiding in de beoordelingen op learning agility kenmerken;
- We vonden een sterke correlatie tussen de vier learning agility kenmerken. Dit leidde tot de conclusie dat er sprake lijkt te zijn dat er een ‘kern agility’ is en niet van vier afzonderlijke vormen. Een alternatieve verklaring is dat er sprake is van een ‘halo’ effect, waarbij beoordelaars het moeilijk vinden om te differentiëren tussen de vier agilities en deelnemers op dezelfde manier beoordelen;
- Er was sprake van samenhang tussen Facet5 factoren en learning agility, met name de factoren Wilskracht en Energie. Deels zou dit te maken kunnen hebben met de zichtbaarheid van mensen met een profiel dat hoog scoort op deze factoren; learning agility is dan makkelijker te zien (mensen met een hoge score op deze factoren maken vaak meer lawaai en zijn duidelijk zichtbaar in de organisatie);
- Er lijkt veel overlap te zijn tussen het concept learning agility en eerder gedefinieerde psychologische kenmerken (bijvoorbeeld de ‘growth mindset’ van Carol Dweck). Learning agility lijkt dus deels oude wijn in nieuwe zakken te zijn;
- Het feit dat er niet of moeilijk onderscheid te maken is tussen de vier vormen van learning agility impliceert dat het ontwerpen van afzonderlijke ontwikkelprogramma’s voor deze vier vormen weinig zin heeft;
- Het feit dat er een relatie wordt gevonden tussen learning agility en Facet5 factoren geeft aan dat het mogelijk is om een Facet5 voorbeeldprofiel te ontwikkelen, waarmee individuele medewerkers kunnen worden vergeleken. Daarmee wordt learning agility, tenminste deels, een meetbaar begrip;
De vraag of learning agility te leren is, is daarmee nog niet beantwoord. Maar het ontwikkelen van een Facet5 learning agility ‘profiel’ kan wel nuttig zijn om met medewerkers te kijken naar hoe ze leren, hoe ze voor zichzelf uitdagingen formuleren en hoe ze zich verhouden tot die persoonlijkheidstrekken die blijkbaar in de praktijk voor succes zorgen.
Voor meer informatie over de inzet van Facet5 Assessments kan je contact opnemen met Wouter.
Voor de opzet van een Learning Agility Programma, neem je contact op met Michiel Castelijns van Humancollective.
Copyright Humancollective 2017